我觉得这是一本好书，因为有很多共鸣的观点，也让我对SaaS、对销售营销有了一个较为系统的认知，帮我把分布各处的点给串了起来。
SaaS有两层价值，一个是工具价值，还有一个是商业价值。
工具类SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。
有价值的企业会尽量去实现自己的业务价值，而不是工具价值。但不是所有的SaaS公司都能做到商业价值那一步，应先讲工具做到极致，才能有成就商业SaaS的机会。
一款锋利的工具SaaS，应该是帮助行业客户解决业务以及管理效率的痛点。
SaaS的本质是续费。
PaaS的最终目的是支持ISV在PaaS平台开发新的SaaS产品。
企业真正的护城河：
替换成本；对企业来说，有购买成本、采购决策成本、使用成本（数据迁移）、长期维护成本。这些成本越大企业替换的概率就越低。
品牌价值；如果我们在一个行业或领域里已经形成了品牌优势，占领了大量客户对该领域产品的认知空间，这是一道护城河。
- 网络效应；在一个区域内形成聚集，在目标群体中达到一定占有率，这个比例大概在15%，在区域内形成聚集网络效应。
市场竞争的本质是产品实力，而非花招。产品的核心价值是否能击中客户的痛点。验证目标客户群体需求的真实性，对自己选择的商业模式形成深刻认知。既然企业服务产品就必须真正解决企业的问题。
不要在没有标准时便扩张团队。充分明确标准化打法的重要性。在扩张前需要完成两件事：
- 已验证成功的销售模式
- 销售打法+完整的销售工具。
产品差异化+服务差异化时盈利的关键。
好的机制胜过一万遍日常管理。好的制度不要和人性做斗争。没有坏的员工，只有坏的制度。
比如在报销这件事上，销售费用报销转提成的方案。这样在报销这件事上，业务员与公司的利益实质上一致。
关于SaaS该不该做渠道/代理商。需要把代理商的价值体现出来，把蛋糕做大，让代理商承担一定的责任也获得相应收益。每年续费的费用就那么多，不然就是零和游戏。无直销不渠道。
关于产品的市场定位：
- 产品的核心价值是什么？这个核心价值能否击中客户的痛点？
- 目标客户群体是谁？这些客户群体在哪里？
- 有清晰的客户画像吗？这个画像有可操作性吗？
- 主要竞争对手有哪些？对方产品价值点与自己产品的差异是什么？
SaaS的共识：
- ToB产品不应该免费。企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训成本，对企业来说不存在免费的产品。
- 关于定制开发的选择。 要思考你是在做项目还是在做产品。
- 在市场部设立SDR团队。销售开发代表用来开拓新的客户来源。
- 重视构建销售团队的自开拓能力。不应该过分依赖市场部门提供线索。
- CSM是续费率的责任主体。客户成功部门应该背负续费率KPI，这样公司的总体续费率才有保障。
- 工具SaaS做小微企业市场难以有毛利。由于小微企业支付意愿低，支付能力弱，对管理提高效率的诉求低。
- 尽量不收多年单。因为SaaS的本质是续费。
人类商业的伟大之处在于：每个成员在追求个人利益的同时，也实现了社会价值。